Die Quote, nach der Projekte die Ziellinie nicht wie geplant erreichen, ist hoch. Warum leidet die Qualität darunter am stärksten?

Sie kennen den Klassiker: Ein größeres Projekt sollte seit Wochen abgeschlossen sein, der Inbetriebnahme- oder Serientermin ist überschritten, aber es gibt noch jede Menge Baustellen, vor allem mit der Qualität. Bei genauerem Hinsehen werden verschiedene Fehlerfelder deutlich und offenbar ist das Produkt oder die Anlage weit entfernt von einem stabilen Zustand. Der Projektmanager und sein Team werden aufgefordert eine Ursachenanalyse durchzuführen. Bei erster Betrachtung erscheint der Eskalationsprozess nicht funktioniert zu haben. Das Projekt litt unter latentem Ressourcenproblemen und einer zunehmenden Anzahl an „Gelber Ampel-Meldungen“ mit Korrekturmaßnahmen. Als Lessons Learned wird vereinbart, dass beim nächsten Projekt besser auf das Setup geachtet werden soll und dass das Management regelmäßig den Projektfortschritt hinterfragt.

Ich kann Ihnen versprechen:
Ihre Projekte werden auch beim nächsten Mal scheitern.
Wenn es um Qualitätskultur im Projektmanagement geht, gibt es im Maschinen- und Anlagenbau, aber auch in der Automobilindustrie großen Nachholbedarf. Ursächlich sind drei systemische Defizite:

Systemische Defizite

• Das heute gelebt Projektmanagement praktiziert hinsichtlich der Qualitätskriterien kein effizientes Risikomanagement.

• Die Schere zwischen Fachkräftebedarf in Projekten und verfügbaren Fachkräften geht auseinander und zusätzlich steigt der Anspruch an die Projektmitarbeiter ständig.

• Es gibt „psychologische Fallen“ für ein Projektteam. Die Geschäftsführung ist hier gefordert den Projektteams zu helfen, die Fallen zu umgehen.

Unternehmen erwarten „Macher“

Ein Unternehmen erwartet „Macher“ als Projektmanager, die in der Lage sind, Außergewöhnliches zu leisten und komplizierte Aufgaben in einem komplexen Umfeld umzusetzen. Scheitern ist dabei nicht vorgesehen. Die Geschäftsführung erwartet, dass das Projektteam die Risiken managt und trägt und das Projekt so lange wie möglich auf Kurs hält, bevor es über eine Eskalation die Geschäftsführung involviert.

Darunter leidet als erstes die Qualität, denn an vielen Punkten im Projektverlaufs ist unter Qualitätsaspekten ein Weitergehen erst nach Erledigung eines Defizits erlaubt (Rote Ampel: Erst Erledigung, dann Fortschritt), während unter Projektmanagement-Gesichtspunkten ein Weitergehen möglich ist, solange nur Maßnahmen definiert sind. (Gelbe Ampel: Wir haben ja eine Maßnahme definiert). Solange die Rolle des Qualitätsmanagers im Projekt nicht adäquat besetzt ist, gibt es darüber häufig keine Diskussion.

Interessant ist auch immer wieder festzustellen, wie in Projekten mit Risiken umgegangen wird.

Wenn überhaupt, wird eine Risikoanalyse nur zu Projektbeginn durchgeführt, obwohl sich Risiken stetig verändern und entsprechend die Risikoanalyse regelmäßig aktualisiert werden sollte. Erfolgt dies nicht, leiden insbesondere die Qualitätsthemen. Es fehlt zudem an der Ausbildung, wie ein Risikoassessment zweckmäßig durchgeführt und regelmäßig aktualisiert wird.

Zunehmend schwierig wird die Situation für Unternehmen bei Fachkräften, u.a. auch für die Bedarfe in Projekten. Aus diesem Mangel entsteht eine kritische Besetzung der Projektführung und des Projektteams. Hier kann die Empfehlung nur lauten, dass auch kleinere und mittlere Unternehmen ein Konzept brauchen, wie sie eigene Projektmanager ausbilden und dabei darauf achten, dass ein gutes Verständnis für Qualitätsbelange trainiert wird. Ein solches Konzept besteht aus Scouting, einem unternehmenseigenen Projektmanagement-Handbuch, Projektleiterzertifizierung sowie -schulung und Mitarbeiterentwicklung.

Der Anspruch an das Projekt-und Qualitätsmanagement steigt, Projekte werden zunehmend komplexer und dem muss mit entsprechenden Entwicklungsprogrammen Rechnung getragen werden.

IN VERANTWORTUNG DER GESCHÄFTSFÜHRUNG:

! Investitionen in Projektleiterausbildung und -zertifizierung, incl. der Verantwortung für den Aufbau einer passenden Projektschule und Organisation. Hierzu gehört nicht nur Training (lässt sich „leicht“ Richtung HR delegieren) sondern insbesondere die Frage, wer die Exzellenzfunktion „Projekt- und Qualitätsmanagement“ in der Geschäftsführung verantwortet.

! Sicherstellung, dass ein angemessenes Risikomanagement durchgeführt wird. Machen Sie nicht den Fehler Risiken klein zu reden!

! Regelmäßige Überprüfung des Projektfortschritts, stichprobenartiges Eintauchen in einzelne Projekte und das Einfordern standardisierter Projektstatusberichte. Damit sichern Sie sich ab, selbst ein genügend solides Verständnis für die Problemfelder und Kundenthemen zu haben.

! Begegnen Sie dem Projektteam auf Augenhöhe. Dazu gehört, dass Sie sich mit den Regeln und Prozessen des Projektmanagements in ihrem Unternehmen vertraut machen. Das ermöglicht Ihnen erst zu beurteilen, welche Verantwortung Ihr Personal trägt.

! Machen Sie sich klar, dass man Projekte nicht einfach laufen lassen kann. Wenn man nichts hört, heißt das nicht, dass die Welt in Ordnung ist. Häufig ist das Gegenteil der Fall. Machen Sie sich klar, dass gerade die Wechselwirkungen der Projekte untereinander oft nur von der Geschäftsführung beurteilt werden können. Wechselwirkungen sind eine nicht seltene Ursache für Qualitätsprobleme!

! Und machen Sie sich zu guter Letzt klar, dass Ihr Projektteam einen möglichen Misserfolg verdrängt – was nicht unerheblich für die Schwere möglicher Störungen ist. Zur Not müssen Sie die Reißleine ziehen!

Mit unseren Kunden bauen wir von pareto ein Operating System für das Projektmanagement in vier Schritten auf:

  1. Ist-Aufnahmen der Projektmanagement-Landschaft und Feststellung aktueller Störungen.
  2. Entwicklung eines kundenspezifischen Projektmanagementsystems mit den Säulen:
    • Definition und Festlegung der Projektmanagementregeln
    • Training und Coaching der Projektleiter
    • Review- und Reporting-Prozesse sowie Shop Floor Management
    • Entwicklung eines Maßnahmenplans zur Stabilisierung der Ist-Situation
  3. Entwicklung einer Roadmap für nächste Entwicklungs­- stufen von Prozessen, Tools, Organisation.
  4. Gemeinsame Erarbeitung von Strukturen zur Personal- und Organisationsentwicklung, geeigneter Assessmentsysteme sowie eines HR-Entwicklungsfahrplans.

Mit einem solchen, ganzheitlichem Ansatz können Sie klare Strukturen für Project Excellence entwickeln und Sie erwerben einen Wettbewerbsvorteil, der sich auszahlt. Gerne unterstützen wir Sie dabei.